集团化办学在扩大优质教育资源、教育均衡发展中发挥了巨大作用。在建设高质量教育体系的新时期，由于社会对“上好学”的需求更为迫切以及教育内部教师、学生、学校管理、校园文化等要素组合的变化，集团化办学高质量发展面临风险和矛盾，亟须加强顶层设计，促进基层探索，因地制宜优化推进。
集团化办学的风险和矛盾
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学校管理制度的适切性问题。在集团化办学过程中，各个学校的管理体系往往与总校存在较大的差异。学校管理是以学校章程为基础，体现独特的办学历史、办学特色，反映学情与教情的学校规范体系。学校章程是学校为了实现规范运行，就办学中的基本制度与发展问题，作出系统规定而形成的基本规范文件，是学校自我管理的基本依据，是建立现代学校制度、落实办学自主权的基本依托。以集团总校的学校章程为基础的管理制度应对各个不同分校的学情和教情时，存在管理的适切性问题。总校的管理制度与其他各校基于自身办学情况形成的管理制度，如果没有很好地黏合在一起，就会造成不同的学校采取了相似的学校内部治理方式，容易形成管理制度的僵化与泛化问题，从而影响了集团化办学的效率与效益。
学校文化建设的适用性问题。集团总校通常都有深厚的学校文化。学校文化是经过长期发展积淀形成的全校师生员工的教育实践活动方式及其所创造的物质和精神成果的总和。在集团化办学过程中，总校文化向集团分校文化迁移时涉及学校文化再造的问题。学校文化一定要植根于其校情、学情以及学校所在地区的文化历史。而一些集团校在文化迁移或者转移的过程中，会出现文化硬套问题，总校往往把自己的文化强加给其他学校，要求形成集团学校共同的文化，容易使不同区域、不同地点的学校形成统一但不适切的学校文化。集团内部不同学校文化之间涉及同一性与多样性的冲突、外部文化与内生文化的博弈。这会减弱学校教师对集团学校文化的认同感，从而影响集团化办学的效益。
优质教师资源的稀释性问题。集团总校的优质教师资源非常有限，而且教师的成长发展需要经历长期持续的过程，虽然总校优质教师派驻分校后发挥了巨大的引领性作用，然而其可持续发展机制还比较欠缺。好老师是好学校的质量和保障。由于集团总校与分校之间的教育理念、文化品质、教学活动、学习准备往往存在很大差异，不同学校教师之间的教学态度与能力、学生之间的学习态度与能力差异也相当显著，缺少相应的价值认同，常常存在无形的壁垒与边界，教师的有效协作非常有限。集团不同学校之间教师对集团办学的政策认可度、主动意愿、积极性也存在较大差异。总校的教师资源被稀释从而也影响了其教育教学质量，进而影响集团化办学整体的教育教学质量。
家校社协作资源的迁移性问题。家校社协同育人机制的建立健全是学校高质量发展的重要保障。每所独立的学校所在社区的情况不同，以及学生家庭的情况不同，家校社协作的方式、模式、构建的机制也不相同。在集团化办学过程中，不同学校在开展家校社协作时面临着不同的问题，家校社协作育人需要学校主导，依据学校所在的社区以及学生、家庭的实际情况形成不同主体之间的协同。集团化办学中，不同学生的家庭背景与成长过程的差异性往往没有得到充分的关注，不同学校的家校社协作育人的同质性特征明显，很难满足不同区域学生发展的需求。
集团化办学的优化路径
教育的优质均衡发展不是同质性发展，集团化办学不是办出同样一种类型和样式的学校，而是形成同样品质、不同特色、满足不同需求、促进学生多样发展的学校发展格局。
以学校章程建设为基石，推进学校管理制度体系优化。无论是何种模式的集团化办学方式，每一所独立的学校，都应该有不同的学校章程。对办学定位、人才培养、学校特色、教育行为等问题作出科学规范的规定，对学校整体改革与发展举措作出具有前瞻性、指导性与可操作性的制度安排。将学校办学的历史沿革与经验、家校社协作、文化建设等方面的制度因校制宜固化起来，形成学校管理基石，以保证学校的办学规范。在此基础之上，优化集团化办学的管理制度，基于管理模式的改进和灵活变动，提升管理能力，而非简单化地套用和照搬总校的管理制度。根据不同学校的历史沿革、办学条件、教师水平、学生状况作出灵活调整，科学界定集团总校和分校治理的价值理念边界，处理好共性与个性的关系;明晰管理边界，把握好差异化发展策略，提升集团总校与分校的管理效率和效益。
以学校文化建设为牵引，推进学校特色化差异化发展。集团化办学不代表集团总校和分校之间必然形成统一的、同质的文化。在集团化办学的过程中，要重视学校独特的文化样态并保证这种独特性在引领教育教学改进过程中发挥作用，在精神建设(学生观、教师观、课程观、教学观等)、物质建设(校舍建设、校园设计、环境布置等)等层面凸显学校独特的文化品质。各个学校历史不同、地域环境不同、发展水平不同，因此积淀起来的文化样态也不同。学校文化建设不是抛弃传统，另建一套，而是挖掘办学历史传统，同时根据集团化办学环境、时代要求，在传统的基础上创造新的学校文化。在集团化学校文化建设过程中，要充分继承已有的文化，并进行创新性地发扬，做到融合与创新。集团化办学的文化建设要追求和而不同、美美与共、各美其美，做到相互呼应。一方面，增强不同学校对集团化总体办学的文化价值认同，形成办学合力;另一方面，学校之间的文化一定不是“复制”“粘贴”出来的，而是需要不同学校组织成员进行不懈的研究和探索，从而形成一定的精神品质，以此引领学校的特色化、差异化发展，推进学校可持续健康发展。
以高质量教师队伍建设为基础，支撑教育教学质量改进。在当前教师配置标准与制度约束的前提之下，教育行政部门对于集团化办学的学校数量、师生的规模等作出一定限制，以防止集团化办学无限无序扩张造成的优质教师紧缺和教育教学质量提升的问题。同时，有关部门和机构要加强集团学校教师的职后培养培训工作。一方面，通过有针对性的培训，提升教师对于集团化总校的教育理念、教学方法和教育实践的认识以及灵活运用有关经验的能力;另一方面，要提升集团化分校教师培训的精准性和有效性，提升教师改进教育教学行动研究的能力，从而提升分校的教育质量。基于集团化办学实际需要，再造学校教师管理行政层级的垂直边界、以各自职责划分的水平边界与由多校址分布造成的组织边界，建设并优化集团化办学内部教师专业发展组织;通过同质化共进和异质化共享活动，使不同学校教师在学科、研发、管理团队建设中，实现能力的提升。集团学校之间推进教师交流轮岗，缩小薄弱校和优质校之间教师配置差异，推进教师专业发展，激发优质教师流动的内在动力，建立明确、可预期的激励制度，为集团内部教师交流轮岗提供保障。
以家校社协作育人为抓手，推进形成协同育人的格局。集团不同学校要基于学情、家情与社情，与所在区域的妇联和社区组织结合，对家长进行有针对性的培训，引导家长以合适的方式参与学生的教育教学和发展过程。积极发挥学校所在区域、社区的文化教育设施功用，尤其是运用博物馆、科技馆、图书馆、文化宫等社区文化和教育中心等的便利条件和资源优势，丰富学生课外活动、学校延时服务、假期托管服务的教育资源，形成学校和社区的差异化关联。集团内部不同学校的教育资源相互共享，并向社区和家庭开放，塑造家校社共育的物理环境。在集团化办学管理体制机制中，建立家长参与的机构、渠道与管理办法，参与决策集团化办学的教师资源配置、课程与教学改革、教育教学评价改进等活动，凝聚教育共识，推动教育进步。集团化办学不仅仅是面向家长和社会开放学校管理、教育活动，而且还要担负起引导家长和社区育人的责任，促进家庭教育的科学开展，引导社区开展教育活动，塑造家校社共育的社会环境。
(作者系北京师范大学中国教育政策研究院副院长、教授)
