许多学校管理者都曾经提及过一种现象，那就是会议繁多、身心忙碌，这让他们感觉教育不是一种脑力劳动，更像是一种体力劳动。每到一所学校，我也会问及中层干部是否感觉到工作量大，是哪些工作占用了过多的时间。我也用这些问题的答案来判别学校发展和管理的状态。忙但不知道在忙什么的学校，大都忙着做不重要但十分紧急的事情，无暇顾及重要且不紧急的工作。曾经有位执行力超强的中层回答我，感觉太忙了，时间都不够用，每天都忙着应付各种事情，还要忙自己的工作，搞得自己很累。
请注意，这位中层把工作分为两类：一类是需要应付的事情，一类是自己的工作。既定的计划内的分内工作，是围绕目标的项目，是有主观能动性的可持续的工作。而需要应付的事情，大多来自临时性、不在计划之列、过多占用时间的烦琐会议。一位敬业的中层管理者尚且觉得累，如果当个人价值的自我实现追求在忙碌疲惫中逐渐褪去之后，管理者该如何面对呢?
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现代管理学之父彼得·德鲁克有一个明确观点：所谓会议，靠集会商议，是组织缺陷的一种补救措施。开会时间不能用于工作，工作时间不能用于开会，更何况有些管理者把会议时间拉长，尽管有些会议事实上半个小时就能够结束。他们也会把开会范围逐级扩大，却并不考虑扩大范围的目的。他们还会把一些不必要开会的工作，用开会去完成。
这让我想起了一次会议，我因为外出安排一名副校长代替参会，会议一直开到午饭时间，她打电话告诉我会议内容，只说了不到一分钟就结束了。我问她：“还有吗?”她说：“没有了，就这些。”几个小时的会议，一个参会者简明扼要地领会了和自己有关的会议思想，其实会场大多数人都在陪会。
北京第一实验学校校长、中国教育学会副会长李希贵在《学校制度改进》一书中说，“会议应该是不得已的例外，不能视为常规。”沿着这个思路，我们来反思一下学校管理中会议多的危害和原因。什么情况下必须开会?我们是不是在会议可开可不开的时候总是选择开会的方式?罗列一下学校的会议主题和范围，以及数量和分类，看看是否都属于无法用别的方式完成的?也再回忆一下，是否能够让必须开的会议缩短一些时间……管理者多给自己一些关于会议的质疑，或许会议就会变得少一些，最起码自己不去组织无效和低效的会议。
如果会议成为我们管理的主要习惯，其实一个组织就回到了人治的状态，久而久之就会失去组织的履职运转能力。一个优秀的组织，必须要懂得先拿会议“开刀”，治疗组织的通病。
例会是一种通常管理手段，也形成了一定的惯用模式，似乎开起来比较正常。拿例会开刀，首先得诊断清楚病症，不能把常规性会议视为理所当然。想想看，怎样减少会议次数和压缩会议时间，包括尽可能缩小参加范围?譬如使用集体读书会推动教师读书，背后缺失的恰好是一种激励性评价的制度;考前监考会议成为学校规定动作，试试看能否使用监考制度去替代?很多问题，不开会也能够解决。很多类似于布置工作的会议，完全可以以公告的形式去解决。
消除不必要的会议和会议时间，把珍贵的时间留给必须召开的会议。改变统一的线下参会方式，允许教师选择自己方便的方式参会。尝试使用写作的方式，去传递思想，或许能有些许改变。有仪式感的会议，能够给教师以尊重，严密组织的会议议程，像一篇名作一样没有一句多余的话。主题明确，需要共同商议;组织严谨，流程层次分明;参加范围尽可能小;发表观点的人尽可能多。召开会议的原则一经确定，会议无论是谁组织都要遵循。
让问题不成问题，需要管理者不使用临时性会议解决，得问问学校制度是否健全。按照外部性行为类型坐标，学校处在利己且利他第一象限和处在损己利他第四象限的制度普遍缺失，大部分学校里，处在第二象限利己损他的控制性制度和处在第三象限损他损己的限制性制度，普遍占比较大。
那些以统一标准控制和限制人的行为的制度，处于约束损害组织行为的层面，以一代全，看似公平，却淹没了人利于组织的行为。如何激励第一象限行为，出台鼓励性制度，如何激发第四象限行为，出台补偿性制度，是我们在管理当中需要认真探索的治理地带。
教育教学工作需要创新，需要每一位教师站在离学生最近的地方去倾听学生的需求，以自主的个性化方式去满足学生需求，创造性地完成教育教学工作。这些不能靠逐级的会议传达，更不能靠统一的制度规定，需要每一位拥有教育决策权的教师去完成，让问题回到日常研究中，就必须得改变管理结构。
教研活动、教学评价、学生管理、教师发展各自需要怎样的管理结构，都需要按照管理的目的做完整的活动分析，才能够做好决策分析、管理结构中的关系分析。其中存在横向的关系和纵向的关系，都涉及人员的配置。
关注会议召开的形式和会议效率，思考如何换一种更好的方式去促进教师的工作自由度，能够让教师回到更加理想的状态去按照自己的意愿工作，花更少时间、更小成本撬动更大教育效率的管理改革，是管理者应该持之以恒努力的方向。
(作者系河南省洛阳市实验小学党委书记、校长)
