什么是服务型领导力?美国著名领导力专家罗伯特·格林利夫指出，对服务型领导者最好的检验标准是：那些被服务的对象是否获得了成长，当他们被服务的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主。服务型的学校领导者，一定是一个善于做思想工作的领导，也懂得尊重教职工，并注重与教职工建立良好的人际关系。
创造与教师面对面交流的机会
学校领导者要深入师生员工，以面对面交流的方式掌握教职工思想动态，主动创造机会与教师作深入交流。例如，进入课堂听课，然后在评课时与教师交流;偶遇某个教师时，找话题与其个别交谈;进入办公室巡视并接受教师“访聊”;建立类似于“校长面对面工作坊制度”，鼓励教师向校长直接反映问题，还可以开辟校长信箱等畅通交流的渠道。有效沟通的关键在于领导者要专注地倾听教师的意愿，以鼓励的方式让教师将想要表达的话讲完，能够准确判断这只是教师个人的意愿还是阐明了群体的意愿;不仅倾听教师说了什么，而且还知道没有表达的内容是什么。
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要想让教职工做到发自内心地听从管理，学校领导者要先自己学会好好地听教职工说话。学校领导者要善于在倾听与随意的交谈中发现教职工的合理需求，聚焦教师职业发展、薪资待遇、专业自由、良好人际氛围等最为关键的民生问题，为教职工的发展创造条件和机会、分享资源、提供指导。值得一提的是，这种交流应当是广泛的，不是定格在某个个体或小范围的团队。
管理学校的本质不是制约人、治理人、控制人，而是服务人、凝聚人、激励人。要面对面地直接倾听教师的声音，而不是通过间接的汇报，这是最重要的信息收集渠道，要在宽松的环境中让教师自然表露出发自内心的真实想法，从第一线的直接信息中提炼关键要素，这是学校领导者作出正确决策的基础和前提。
从内心深处理解教师处境
谈话技术包括谈话的策略和分寸把握，有些问题本身不是问题，关键要找到让教师能够接受的合适的说法。例如，某位教师就“分层走班”自己任教两个B班的安排，来向我讨说法，说自己教两个“成绩差的班”导致职业尊严丧失，并责问“凭什么认定本人是整个教研组中水平最差的”，我向其所在的学部了解一些情况后，回应道：“治疗病重病人的医生，难道是水平低下的医生吗?”然后与该教师就提高学业落后学生的教学策略展开了讨论，就如何进行“补差”找寻方法，最后，这位教师欣然接受了学部的人事安排。
学校领导者要用同理心对待下属，做到从内心深处理解当事教师的处境，只要相信教师的出发点是好的，即使某些话语不妥也能够体谅他们。思想工作的成效很大程度上取决于“疗愈力”的作用，很多情形下教师的思想问题是情绪问题，领导者要做到以寓意深刻的表达，让教师感受到对人的精神完整性的共同追求，在此情形下，领导者与教师的谈话就会进入一种微妙的精神交流和化解负面情绪的状态。领导者要有着对问题起因的觉察力，在深入理解关于道德、权力和价值观的基础上，以更加综合、全面的角度来看待学校现实，唤醒消除官僚做派的行动自觉，更加清醒地认识到自身在处理某些问题上的考虑不足和决策失误，以内心的平静来克制利用职务去寻求外界援助或外部安慰的冲动。
做师生利益的“看管人”
服务型领导应当是师生利益的“看管人”，这个利益的根本指向在于“以未来定义现在”“用成长来提振信心”，管理学校强调的是开放和说服，而非控制，学校领导者要在其职权范围内尽一切努力帮助实现学生个体的成长和教师职业发展，这是一种巨大的责任。
现实的许多问题是发展过程中的复杂问题，学校领导者任何强迫教师服从的姿态都有悖于服务型领导的特质，需要想办法寻找达成共识的可能性。短期目标束缚之下，除了怨天尤人，是不可能找到解决现实问题的更好办法的，这就需要学校领导者拥有带领全校师生实现伟大梦想的能力，基于现实，讨论如何克服困难，关注每个教职工的想法和建议，鼓励参与共同决策，提振全体师生对于自身和学校全面发展的信心，以凝聚人心的方式去解决一些思想上的疙瘩。
学校领导者的使命在于促进教职工成长，正如教师的成功在于促进学生成长那样，缺乏“服务于下属成长”意识的学校领导者通常更为关注自己的上级领导是否表扬自己;而充满智慧的服务型学校领导却总在寻找表扬和鼓励教职工的机会，或者私下里向教职工提出恰当的纠正意见，以帮助他们更好地实现目标。眼光向下的服务型领导，通常更能赢得教职工的信任，并与每个教职工建立起良好的人际关系，带领教师在课程与课堂教学等方面赢得更好的业绩，在立德树人方面取得更大的成效。学校领导者带领全校师生共同进步，全体教职工精细地关注每一个学生的健康成长与全面发展，这是一所学校服务型领导力的核心内涵。
做好教职工思想工作的另一个关键是，学校领导在平时工作中，要主动关心教职工思想动向，关注教职工的工作表现和情绪动态，不要只是等着发生思想问题时再去做思想工作。润物无声，是做好教职工思想工作的根本策略。
(作者系国家督学、北京外国语大学附属外国语学校校长)
